Die politische Geschichte der Phoenix

Teil 2: Höhepunkt und Niedergang einer „politischen Fabrik“ (1949 – 2004)

Text: Christian Gotthardt

Veröffentlicht: August 2015








Ludwig Erhard trifft den Phoenix-Chef Friedrich, Hamburg 1958

Volkswirtschaftlich betrachtet, war die Aufgabenstellung für Phoenix nach 1945 nicht anders als vor 1945: Ob totaler Krieg oder Aufbau aus totaler Zerstörung – beides war Mangelwirtschaft und erforderte die gleichen Methoden. Das Phoenix-Management brauchte wenig umzulernen. Profit im Mangel, diese Lektion war bekannt.[1] Die Bedeutung der Transportressourcen und damit der Reifenindustrie war so groß wie ehedem. Störende „Free Trade“- Ambitionen der Westalliierten und des liberalen Marktwirtschaftlers Ludwig Erhard waren zunächst abzuwehren.

 

Wieder Rohstoff-Jongleur für Unternehmen und Staat

Ende der 1940er Jahre war der Rohstoffbezug für die Gummiindustrie noch immer die entscheidende Existenzfrage. Friedrich befürchtete ruinösen Preiswettbewerb und Substanzverlust bei den eingesessenen Betrieben, sollte die liberale Wettbewerbspolitik der Westalliierten weiterhin den deutschen Markt für ausländische Interventionen offenhalten. Er sprach sich daher vehement für ein Marktregime aus, das Eigenproduktion vor den Import stellen und die Rohstoffzufuhr auf den „echten Bedarf“ abstimmen sollte, damit das Warenangebot nicht übermäßig über der Nachfrage liege. Im Klartext bedeutete dies neuerliche Kartellierung, Rohstoffzuteilung und garantierten Absatz zu rentierlichen Preisen.[2]

So wie beim Gummi lagen die Dinge im übrigen auch bei Kohle, Eisen und Stahl. Die Mangelsituation drohte sich überdies noch zu verschärfen, als die USA zu Beginn des Koreakrieges 1950 ihren wirtschaftlichen Liberalisierungskurs stoppten und nachdrücklich einforderten, auch die nichtkommunistischen europäischen Staaten sollten eine kriegswirtschaftliche Rohstofflenkung zugunsten der (amerikanischen und eigenen) Rüstungsproduktion vornehmen. Dies durchkreuzte die Absichten Erhards, nun Bundeswirtschaftsminister, der vorrangig die eigene verarbeitende Industrie bedienen wollte, mit besonderem Blick auf den Wettbewerb mit der englischen und französischen Konkurrenz auf den europäischen Märkten. Wichtig war Erhard außerdem, der Konsumgüterindustrie hinreichend Chancen für ihr Wachstum zu lassen, um der Bevölkerung höheren Lebensstandard zu bieten.

(2) Der Vorstand und seine wichtigsten Mitarbeiter: V.l.n.r.: Karl Lühn (Finanzen), Hans Rommel (Ein- und Verkauf), Clyde W. Campbell (Firestone), Walter Stegemann (Chemie), O. A. Friedrich, Rolf Dahlgrün (Justiziar), Georg Weber (technische Leitung), Karl Peters (Export)

Der Interessenkonflikt mit Amerika war für Erhard wirtschaftlich und politisch brisant. Ein gewisses Regime der Rohstofflenkung war aufgrund des Mangels und der politischen Bindung an Amerika tatsächlich erforderlich. Gleichzeitig wollte er aber vor allem den für Deutschland strategisch wichtigen Industrien helfen und eine dauerhafte Wiederherstellung kriegwirtschaftlicher Strukturen unbedingt vermeiden.

Mit dem „Gesetz für Sicherungs- und Überleitungsmaßnahmen auf einzelnen Gebieten der gewerblichen Wirtschaft“ vom 9. März 1951 ermächtigte die Regierungskoalition die Bundesregierung, befristet Rechtsverordnungen in besonders gefährdeten Wirtschaftsbereichen zu erlassen. Zu Lenkungsmaßnahmen im Bereich der Ein- und Ausfuhr beschloss das Parlament ein entsprechendes Gesetz zur Errichtung einer Bundesstelle für den Warenverkehr. Erhard ernannte Friedrich, der wegen seiner kriegswirtschaftlichen Erfahrungen und seiner Amerikakontakte vom Bundesverband der deutschen Industrie (BDI), der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Deutschen Industrie- und Handelstag (DIHT) empfohlen worden war,[3] hochoffiziell zum Berater der Bundesregierung für Rohstofffragen und zum kommissarischen Leiter der Bundesstelle für den Warenverkehr.

Friedrich, zur Erfüllung dieser Aufgaben von der Phoenix beurlaubt, trat diese Ämter im März 1951 an. Bereits im September trat er wieder zurück – in seiner Sicht nach getaner Arbeit, aber auch mit dem Bekenntnis, vom lenkungsscheuen Erhard nicht vollends unterstützt worden zu sein.[4]

Der Bonner Korrespondent der „Zeit“, damals ein ausgesprochen industriefreundliches Organ und der Phoenix jederzeit zugetan, sah Friedrichs Leistungsbilanz im Anschluss positiv: Es habe die „Bluttransfusion, die der Rohstoffberater dem Bundeswirtschaftsministerium zuteil werden ließ, einer durchaus kritischen Entwicklung rechtzeitig gesteuert. Seine Amerikareise hat viel dazu beigetragen, bedrohlich gewordene Meinungsverschiedenheiten zwischen Bonn und dem Westen über die in unserer politischen Situation noch zulässige wirtschaftliche Dispositionsfreiheit zu glätten. Er hat, alles andere als ein Anhänger der Bewirtschaftung, rechtzeitig auf die Unvermeidbarkeit der Rohstofflenkung bei langandauerndem Mangel hingewiesen; er hat frühzeitig und mit Erfolg auf die Schaffung gesetzlicher Handhaben für die Praktizierung solcher Lenkungsmaßnahmen gedrängt.“[5]

Friedrich war offenbar für Erhard der richtige Mann in einem kritischen Moment gewesen – indem er tatsächlich lenkte, gab er den Amerikanern das gewünschte Bild. Aber dass er tatsächlich lenkte und dabei handfesten industriellen Sonderinteressen folgte , war wohl auf Dauer nicht erwünscht.

(3) Phoenix Werbung 1955

 

Die großen Ordnungsfragen: Unternehmen und Staat, Wettbewerb und Arbeiterrechte

Von Friedrich wurde die Rohstofffrage nicht allein branchenseitig betrachtet. Von ihr führte auch ein Pfad zum allgemeinen wirtschaftlichen Ordnungsrecht. Hier ging es - weit über die akute Bedarfslage im Moment der Rohstoffkrise 1950/51 hinaus - darum, in welchem Ausmaß generell langfristig mit dem Wettbewerbsgedanken umzugehen sei. Sollte man ihn wieder beerdigen und zum Kartellwesen der Zwischenkriegs- und Nazizeit zurückkehren? Oder ihn buchstabengetreu und total proklamieren, akademisch sozusagen? Dies waren um 1953 die beiden in Deutschland vorherrschenden Auffassungen, erstere als die Mehrheitsmeinung der alten Industrien, letztere als Vorstellung der akademischen Volkswirtschaftler der „Freiburger Schule“. Ludwig Ehrhard als dem ersten deutschen Wirtschaftsminister oblag die Entscheidung, in seinem Hause gab es Vertreter beider Richtungen.

Friedrich vertrat in dieser Frage in der Sache den Standpunkt der verarbeitenden und stark exportorientierten Großindustrie, die stets auf dem volkswirtschaftlichen Vorrang ihrer Interessen gegenüber Rohstofflieferanten beharrte. Öffentlich stellte er seine Position allerdings - mit Verweis auf seine Amerikaerfahrungen - als pragmatischen Mittelweg dar. Er kam mit dieser Taktik Erhard, der zwischen den Forderungen der deutschen Industrie, den Gestaltungsbedürfnissen der Amerikaner und den realen Erfordernissen der Industrieproduktion lavieren musste, sehr nahe und wurde von ihm als Multiplikator „konsensfähiger“ Lösungen gerne genutzt.[6]

Um grundlegende Ordnungsvorstellungen ging es ebenso in den langjährigen Debatten um die Mitbestimmung. Friedrich ging es hierbei grundsätzlich und stets um das möglichst vollständige Heraushalten der organisierten Arbeiterbewegung, also der Gewerkschaften, aus dem Betrieben.

Die Gewerkschaften und die ihnen nahestehenden Parteien wünschte er in möglichst betriebsfernen Räten gebannt, Wirtschafträten, Arbeiterkammern etc., wo sie sich in allgemeiner Debatte und allenfalls Gesetzesinitiativen erschöpfen sollten.[7] In den Betrieben sollte es beim paternalistischen, allenfalls betriebspsychologisch aufgefrischten Unternehmerregime bleiben.[8]

 

Straße und Schiene

Gar und gar im Firmeninteresse lag ein weiterer grundlegender Diskurs der jungen Bundesrepublik, der Streit um die Priorisierung beim Ausbau von Schienen und Straßen. Friedrich, als natürlicher Lobbyist der Motorisierung,[9] erklomm bei diesem Thema schnell und entschlossen die höchsten Stufen der Publizität. 1954 rief er von der Tribüne der Automesse der deutschen Automobilindustrie aus dem Bundeskanzler Adenauer dazu auf, die in Summe leicht bahnfreundlichen Gesetze und weiteren Gesetzentwürfe zur Verkehrsfinanzierung zu überprüfen und zu verändern. Den Hintergrund bildete die Forderung der Motorisierungslobby (Autoindustrie, Reifendustrie, Ölindustrie), das Defizit der Bundesbahn durch Aufgabenbeschränkungen, Rationalisierungen und Preiserhöhungen zu tilgen (das hieß auch, die Bahn als Transportwettbewerber unattraktiv zu machen) und eine Umschichtung von Steuermitteln für den Straßenverkehr zu ermöglichen.[10]

Im Auftrag des BDI – hier hatte die Motorisierungslobby gegenüber der Bahnfraktion (Kohle, Stahl, Waggonbauer) inzwischen die Mehrheit – schob Friedrich mit Hilfe Koeneckes (Daimler) und Falkenhains (Shell) eine industriepolitische Kampagne gegen den Verkehrsminister Seebohm an, die sich unter anderem auch werbestrategischer Mittel bediente. So finanzierten die sieben großen Reifenhersteller Deutschlands ein sogenanntes „Forum der Verkehrsteilnehmer“, das bundesweit in Großanzeigen die Motorisierung propagierte. Seebohms Vorhaben, der Bahn durch ein Verbot von LKW-Transporten bestimmter Warengruppen Ladung zuzuschieben, wurde so zu Fall gebracht.[11]

(4) Phoenix Werbung 1956

 

Professionalisierung des Lobbyismus

Es ist der Horror des Lobbyisten, wenn er befürchten muss, dass der von ihm mühsam bearbeitete Entscheider letztlich immer die Meinung dessen teilt, der als letzter aus seinem Büro kommt. Man kann ja nicht immerfort überall sein. Genau dieser Horror ist aber mit der Technik eines „losen“ Lobbyismus, der sich geselliger Runden, persönlich vermittelter Kontakte, mehr oder weniger vertraulicher Denkschriften o.ä. bedient, notwendig verbunden. In der Zeit des „Führerprinzips“ war diese Technik – neben der „Selbstverwaltung“ als Industriegruppe und der direkten administrativen Mitarbeit in den staatlichen Reichsstellen – das Mittel der Wahl gewesen. Aber nun?

Schäfer hatte nach dem plötzlichen Zusammenbruch des nationalsozialistischen Machtapparates sofort gehandelt und sich aktiv in den Aufbau einer wirksamen Interessenvertretung der Unternehmer eingeschaltet. In der auf Dauer sozialdemokratisch regierten Handelsstadt Hamburg stellte sich ihm die Aufgabe, eine von Unternehmensinteressen geprägte Machtposition neben der Regierung aufzubauen und dabei insbesondere die Stellung der Industrie zu sichern. Es gelang ihm, indem er im Dezember 1946 den Vorsitz der Hamburger Handelskammer eroberte und ihren institutionellen Aufbau maßgeblich prägte. Von 1951 bis 1954 war er zugleich Präsident des DIHT.[12]

Friedrich schienen die neuen lobbyistischen Herausforderungen in den 1950er Jahren klar zu werden. Dass es mit dem losen Lobbyismus nicht mehr weiterging, hatte er im Konflikt mit Seebohm hinreichend erleben müssen, auf eine zum Teil persönlich entwürdigende Weise. Vertrauen und Stetigkeit, wie sie der „kleine Kreis“ um Adenauer (H. J. Abs, Robert Pferdmenges, Wilhelm Vocke, Fritz Berg, Albert Schäfer, Karl Blessing) besaß, wollten sich bei seinen versuchten Gruppenbildungen um Erhard und Seebohm nicht einstellen.[13] Von einem „institutionellem Rahmen für eine systematische Globalsteuerung“, wie er sich ihn erhofft hatte, war er meilenweit entfernt.[14]

Wie Schäfer vor allem in Hamburg, so bemühte auch er sich - vor allem bundesweit - um eine stärkere repräsentative Komponente in der Kommunikation zwischen Wirtschaft und Politik, um institutionalisierte Abstimmungsprozesse, in denen die Wirtschaft unter sich und im Anschluss mit der Politik zu nachhaltigen Positionen gelangen, wo die Arbeit der Abstimmung verlässlich auf mehr Schultern verteilt werden konnte. Er forcierte die Bildung von Verbandsgründungen und dauerhaften politischen Zirkeln und besetzte hierbei selbst strategische Posten:

Gummiindustrie

Schon bald nach Kriegsende konstituierten sich alte Streiter der Reichsgruppe Kautschuk als „Arbeitsgemeinschaft der deutschen Kautschukindustrie in der britischen Zone“ neu. Später wurde daraus der Wirtschaftsverband der deutschen Kautschukindustrie. Schäfer wurde ihr Vorsitzender, Friedrich ihr geschäftsführender Vorstand. Ihr erster großer Erfolg: der Vorrang der Reifenhersteller gegenüber den anderen Kautschuk-Verarbeitern bei der Rohstoffversorgung.[15]

BDI

Seit 1949 Vorsitzender der Hamburger Landesvertretung des BDI und Mitglied dessen Bundespräsidiums, entwickelte sich Friedrich zu einer der Hauptfiguren dieses 40-köpfigen Gremiums.[16] Er war führend an der Ausarbeitung strategischer Konzepte und Sprachregelungen beteiligt und in diesem Bereich faktisch die rechte Hand des von 1949 bis 1971 amtierenden Präsidenten Fritz Berg.[17] Seine zentrale Stellung im BDI sicherte ihm 1969 die Wahl zum Präsidenten des BDA.

Kronberger Kreis der Evangelischen Kirche

Friedrich war seit ihrer Gründung 1951 Mitglied dieser elitären, auf Westbindung und Wiederbewaffnung hinwirkenden Einflussgruppe. Er vertrat hier die industrielle Interpretation des marktwirtschaftlichen Ordnungsrahmens gegenüber gewerkschaftsnahen Positionen im norddeutschen Protestantismus. So hielt er z.B. auf einer Tagung der evangelischen Akademie Hermannsburg das Gegenreferat zum Tagungsgast und -redner Viktor Agartz (DGB) und gewann Ludwig Erhard für Auftritte in Loccum.[18]

Delegierte Mandate:

Phoenix-Chemievorstand Stegemann als Vorstandsmitglied der 1951 wiedergegründeten „Deutschen Kautschuk-Gesellschaft“[19]

Galalith-Vorstandsvorsitzender Matulat als Vorsitzender der „Arbeitsgemeinschaft Deutsche Kunststoffindustrie“.[20]

 

Und wieder: Rüstungsfragen

Als Anfang der 1950er Jahre über die „Europäische Verteidigungsgemeinschaft“ bzw. nach deren Blockade durch de Gaulle über den deutschen Weg in die Nato diskutiert und eine Wiederbewaffnung deutscher Soldaten mit in Deutschland produzierten Rüstungsgütern als Möglichkeit erkennbar wurde, schärfte Friedrich unverzüglich seine Kontakte zu ehemaligen und darum vielleicht auch künftigen Militärs und Rüstungsbeamten.

Die Aktionen reichten von Liebesgaben an inhaftierte Wehrmachtsoffiziere über „Hilfe in sozialen Belangen“ für Ex-Generale wie Westphal oder Kesselring bis zum Meinungsaustausch mit profilierten Veteranen wie Rudel. Mitte der 1960er Jahre nahm Friedrich an einem „Kameradschaftstreffen“ der Rüstungsministerialen unter Speer teil.[21]

Im Zentrum standen für Friedrich alle Möglichkeiten, den verantwortlichen Entscheidern die Wiederbewaffnung als eine anspruchsvolle Aufgabe industrieller Planung begreiflich zu machen – und sich selbst, auf der Basis seiner rüstungswirtschaftlichen Erfahrungen aus den Jahren 1939 bis 1945, als wichtigen Teil ihrer Lösung. In dieser Sache besprach er sich mit Heusinger, dem maßgebenden Militär in dem für die Wiederbewaffnung zunächst zuständigen Amt Blank. Ebenso mit dem Hamburger Bundestagsabgeordneten Hellmut Schmidt, der für die SPD im Verteidigungsausschuss saß.[22]

(5) Friedrich und Heusinger auf der Frankfurter Automesse 1957

Konkretes über seine Mitwirkung bei dem Aufbau der Beschaffungsverwaltung in Koblenz oder die strategische Ausrichtung der BDI-Gremien auf diesen neuen Markt kennen wir allerdings noch nicht. Dies kann an der in diesem Bereich notorischen Geheimhaltung liegen. Es darf jedenfalls nicht vergessen werden, dass die Phoenix 1936 bis 1945 ein bedeutender Rüstungsbetrieb war und diesen Markt als ertragssicheres Teilsegment vermutlich gern wieder ins Portfolio nehmen wollte.

 

Die Dahlgrün-Episode

Ende Januar 1962 rückten im Kabinett der CDU/ FDP-Bundesregierung die Stühle, und ein Hamburger Bundestagsabgeordneter der FDP wurde zum neuen Finanzminister ernannt. Dr. jur. Rolf Dahlgrün war bis dahin ein stiller Arbeiter gewesen und hatte wenig Aufsehen erregt. Sohn eines Zoologen und Tierarztes aus Hannover, war er 1936 von Schäfer als Justiziar zur Phoenix geholt worden. Das blieb er auch die 1940er und 1950er Jahre hindurch. 1949 schloss er sich der Hamburger FDP an und wurde 1953 im Nebenamt Bürgerschaftsabgeordneter, dann – von der Firma freigestellt – 1957 Mitglied des Bundestages. Mitglied des Phoenix-Vorstands war er nie.

In politischer Hinsicht darf man Dahlgrün als typischen Vertreter des national-konservativen niedersächsischen Bürgertums ansehen. Über seine Jagdleidenschaft kam er früh in Kontakt mit der Seilschaft des „Reichsjägermeisters“ Hermann Göring, was im übrigen damals auch der Firmenpolitik entsprach. Seine Kontakte aus dieser Zeit pflegte er bis in die 1960er Jahre, wieder in Jagdgemeinschaften und auch in der sich aus deren Dunstkreis herausbildenden deutschen Sektion des World Wildlife Fund.[23] Im Krieg hatte er als Vertragsjurist im Schatten Schäfers und Friedrichs die Kooperationspartner in den besetzten Gebieten bereist. Nach seiner Selbstaussage beschränkte sich seine staatliche Laufbahn in jenen Jahren auf die Funktion eines Flugabwehrkanoniers auf dem Phoenix-Firmengelände, dem denkbar niedrigsten Dienstgrad in der artilleristischen Hierarchie. Publikationen in der DDR betonten stets seine NSDAP-Mitgliedschaft ab 1933.[24] Näheres war über seine Funktionen allerdings nicht zu ermitteln. Eine nachträgliche Archivsäuberung zum Schutz des amtierenden Ministers ist denkbar. Ein Nationalsozialist in hoher Verantwortung oder ein Kriegsverbrecher großen Stils aber war Dahlgrün vermutlich nicht.

(6) Nach der Jagd beim Forsthaus Misburg (ca. 1935): Rolf Dahlgrün, Dr. Dahlgrün, Ernst Schaefer, Förster Ernst

Die prominente Platzierung Dahlgrüns als Finanzminister dokumentiert zugleich den Wandel in der industriepolitischen Interessenvertretung: Dahlgrün, ein Mann der zweiten oder dritten Reihe, übernimmt Funktionen auf der höchsten Ebene der demokratischen Exekutive – Funktionen, an denen Männer der ersten Reihe wie Friedrich offenkundig kein persönliches Interesse mehr hatten.

Friedrich hatte intensiv „genetzwerkt“, um Dahlgrün als Minister durchzusetzen, auch beim Kanzler Adenauer selbst. Noch im November 1960 galt Dahlgrün in der Bundes-FDP als zu industriefreundlich, was ein damaliges Avancement scheitern ließ. Der Mittelstandspolitiker Starke wurde ihm vorgezogen.[25]

Dahlgrün hatte in seiner Amtszeit Aufgaben zur Genüge zu leisten, die mit den Interessen der Phoenix wenig zu tun hatten. Beispielhaft seien nur die Herausforderungen des „burdon sharing“ genannt, also der Forderung der amerikanischen Johnson-Regierung, Deutschland solle angesichts der Kosten des Vietnam-Krieges mehr für die Nato-Aufrüstung in Europa leisten. Gleichwohl hatte er in einigen strategischen Fragen der Wirtschaftspolitik, die für die Phoenix besonders relevant waren, seine Hände im Spiel: so im weiter schwelenden Streit um die Priorität für Straße oder Schiene, so bei der Einjustierung von Einkommens-, Vermögens- und Umsatzsteuern.

(7) Eines schwachen Kanzlers noch schwächerer Finanzminister: Das war Dahlgrün schon im Urteil der Zeitgenossen

Darüber hinaus konnte Friedrich sich sicher sein, das Dahlgrün stets ein offenes Ohr für die Wünsche und Ratschläge seines ehemaligen Chefs hatte.[26]

1966, als Erhards CDU/ FDP-Koalition einer CDU/ SPD Koalition unter Kiesinger weichen musste, wurde Dahlgrün wieder einfacher Abgeordneter.

 

Friedrich als U-Boot Flicks oder Flick als Sprungbrett Friedrichs?

Friedrich verließ 1965 den Vorstandvorsitz der Phoenix, um direkt im Anschluss Bevollmächtigter im Firmenimperium Friedrich Flicks zu werden. Wann war dieser Kontakt entstanden, und was hatte er mit der Phoenix zu tun?

Als Friedrich 1949 den Vorstandsvorsitz von Schäfer übernahm, gewann er tiefen Einblick in die Konsequenzen dessen zögerlicher, substanzverzehrender Investitionspolitik. Phoenix war der amerikanischen Konkurrenz durchweg unterlegen und hatte erheblichen Erneuerungsbedarf.[27] Das hierfür erforderliche Geld konnten die Eigner nicht allein aufbringen, es mussten also zusätzlich strategische Partner mit passenden Brancheninteressen gefunden werden. Hierin lag das Motiv für die Einbindung des amerikanischen Reifenkonzerns Firestone in den Gesellschafterkreis. Entsprechende Kontakte gab es seit Frühjahr 1950, Anfang 1952 kam es dann zum Einstieg der Amerikaner und einer damit verbundenen Kapitalerhöhung um vier auf 16 Mio. Mark.[28]

Und es ging weiter: Im August 1953, aus Anlass der ordentlichen Phoenix-Aktionärsversammlung, orakelte die „Zeit“ über den Einstieg einer „süddeutschen Gruppe“ mit 5 Mio. Mark – das Stammkapital der Phoenix erreichte zu diesem Zeitpunkt 20 Mio. Mark. Namen wurden nicht genannt, auch in den Folgejahren nicht.[29] War hier Flick gemeint, der Inhaber des Stahlwerks Maxhütte in Bayern und Großaktionär bei Daimler in Baden-Württemberg?

Berghahn erwähnt in seiner Friedrich-Biographie ohne Beleg, Flick habe in diesen Wochen Kapital in die Phoenix eingeschossen. Er zitiert außerdem aus Friedrichs Tagebuch Notate von einem ersten Treffen der beiden Industriellen im Herbst 1953. Friedrich weihte Flick in Entwicklungsvorhaben der Phoenix und der Galalith ein und nahm Ratschläge entgegen.[30] Im November des gleichen Jahres gestattete Flick den Wunsch von Schäfer und Friedrich, den Flickberater und Kriegsverbrecher Otto Ambros den Aufsichtsräten der Phoenix und der Galalith beizuordnen, und zwar im Falle der Phoenix vertraulich, da Flick seine Beteiligung nicht publik machen wolle.[31]

(8) Der (informell erweiterte) Aufsichtsrat und Vorstandsmitglieder bei einer Betriebsbegehung im Mai 1953. V.l.n.r.: H. J. Abs, A. M. McCollister, Harvey Samuel Firestone II, O. A. Friedrich, Georg Weber, Otto Ambros, Walter Stegemann

Wie die Flick-Beteiligung finanziell gestaltet wurde, bleibt zu ermitteln. Die in der „Zeit“ genannte Höhe entspricht in der Proportion etwa dem Oetger-Anteil, der im Rahmen von Oetgers großformatigen Einstieg in den Brauereimarkt 1952 frei wurde.[32] Möglicherweise hat Flick auch nur Teile dieses Anteils übernommen und darüber hinaus mit frischem Geld eine Kapitalerhöhung realisiert. Ergänzend stieg Flick auch bei der Galalith ein.[33] Die Galalith durchlief im Sommer 1953 einen Sanierungsprozess mit Kapitalschnitt, Restrukturierung und frischem Beteiligungskapital.[34]

Aber Friedrich mobilisierte für die Phoenix nicht nur das Geld der mächtigen Flick-Gruppe. Er lieferte auch: So nutzte er seinen Kontakt zu Koenecke, um Flick die Übername weitere Daimler-Anteile zu ermöglichen.[35] Und er engagierte sich für politische Projekte, die geeignet waren, die Phoenix noch rentierlicher zu machen und insbesondere Flicks strategischen Nutzen an ihr zu vergrößern. Als Beispiel sei hier sein intensives Lobbying im Wirtschaftsministerium 1951-1953 genannt, in dem er sich für die Wiederaufnahme der Buna-Produktion bei Hüls stark machte: entweder auf Basis subventionierten französischen Agraralkohols (als einer preisgünstigen Alternative zum Ausgangsstoff Kohle), oder nach neuesten amerikanischen Verfahren auf Basis von Öl (mit Poduktivitäts- und Qualitätvorteilen). Letzteres war im Interesse Firestones, aber auch Flicks. Hierfür sollte der Staat rund 65 Mio. Mark Invest beischießen, durch steuerliche Vergünstigungen die Buna-Verarbeiter zu Investitionen ermutigen und außenpolitisch die Aufhebung des noch geltenden Verbots der Buna-Produktion durchsetzen.[36]

Schließlich knüpfte sich Friedrich über seine persönlichen Kontakte aus der Gummi-Industrie (Fritz Koenecke, Daimler-Vorstand ab 1952, Vorstandvorsitzender von 1953 bis 1960; Otto Ambros, Kollege aus Buna-Zeiten) dauerhaft in das „Flick-Netzwerk“ ein und kam mit dessen führenden „politischen Industriellen“ zusammen (v.a. mit H.M. Schleyer, Assistent Koeneckes seit 1953). Damit stieg nicht nur der politische Einfluss der Phoenix, sondern auch das persönliche Renomee Friedrichs und damit seine Möglichkeiten, die von ihm angestrebte Rolle in der Bundesrepublik strategisch auszugestalten: Scharnier zwischen der Industrie und der Regierung zu sein. Dies war das Wichtigere, um dessentwillen er Aufgaben wie Abgeordnetensitze oder Ministerämter seinen Mitarbeitern überließ.

(9) Daimler Chef und Ex-Conti/Phoenix-Vorstand Fritz Koenecke

Der Übergang vom Vorstandsvorsitz bei der Phoenix zum persönlich haftenden Gesellschafter der Flick-Gruppe im Jahr 1965 war dann der logische Schritt, alle diese Potentiale auf einer höheren Ebene zu realisieren. Mit seiner starken Stellung im BDI und zusätzlich dem realwirtschaftlichen Netzwerk Flicks brachte er es schließlich 1969 bis zum Präsidenten der BDA. Lobbyist der Phoenix war er jetzt nur noch in einem sehr vermittelten Sinne.

 

Das Reifen-Debakel

Der Eindruck liegt nahe: Friedrich hat sich 1965 gerade noch rechtzeitig aus dem Staub der Phoenix-Werkshallen gemacht, um das große Debakel nicht mehr verantworten zu müssen – den ausweglosen Niedergang des Werks als Reifenhersteller. Er vollendete sich in den Jahren bis 1965 bis 1971, schließlich gekrönt durch den Ausstieg Firestones.

Pikanterweise hatte Friedrich diesen Niedergang voraussehen können, seitdem und weil er das Werk durch die Brille Flicks betrachtete. Flick hatte sich auf das Phoenix- und Galalith-Engagement eingelassen, als er seine Gruppe vom Kohle-/Stahlfokus wegbewegen und auf die absehbare Konjunkturen der Chemie und der Mobilitätsindustrie ausrichten wollte: Kunststoffe, Autos, Reifen, Nutz- und Schienenfahrzeuge. In den 1950er Jahren entstand so ein relativ buntes Konglomerat an neuen Beteiligungen.

In diesen Ordnung zu schaffen und wesentliche Bereiche als Mehrheitsgesellschafter zu führen, war dann Flicks Ziel zu Beginn der 1960er Jahre. In einigen Branchen gelang es ihm, in anderen nicht. Die Chemiekonzerne Dynamit-Nobel und Feldmühle, die Buderus-Gruppe und Krauss-Maffei konnte er sich einverleiben. Bei Daimler aber hatte er sich stets mit Quandt und der Deutschen Bank abzustimmen.[37] In kleinerem Maßstab erging es ihm ebenso bei Phoenix mit Firestone und den Schultze-Erben. Gegen Phoenix sprach ferner, dass die Sonderkonjunktur der nachholenden Motorisierung Anfang der 1960er Jahre auszulaufen begann und die weltweit aufgebauten Kapazitäten der Reifenindustrie nun auf die Preise drückten.[38] Die Phoenix-Beteiligung wurde 1961 von Flick abgestoßen. Die Galalith-Beteiligung war schon 1958 in der Buderus-Gruppe vergraben und 1960 (vermutlich an Phoenix) rückverkauft worden.[39]

Auf den Hauptversammlungen der Phoenix-Aktionäre in der 2. Hälfte der 1960er Jahre war zunehmend von mangelnder Rendite beim Sektor Konsumartikel und insbesondere von einer Reifenflaute die Rede. Riskante Experimente mit einer billigen Zweitmarke brachte keine Erleichterung.[40] Firestone verlor offenbar allmählich das Interesse am Partner und blockierte schließlich eine dringend gebotene Erhöhung des Gesellschafterkapitals zur Expansion in profitablere Märkte.[41]

 

Vom Akteur zur Verfügungsmasse: die Ära Hermann Josef Abs

Die Deutsche Bank war zwar nach 1945 die Hausbank der Phoenix geblieben, aber ihr Einfluss im Kreis der Eigentümer war zeitweilig schwächer geworden. Ab 1949 musste sie auf den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden zugunsten der Schultze-Gruppe verzichten, 1952 auch auf den Posten des stellvertretenden Vorsitzenden zugunsten Firestones.

Gleichwohl verfügte sie noch über eine entscheidende Stellschraube: Sie organisierte in der Regel die Neuvergabe freiwerdender Aktienpakete. Diese Funktion begann sie bald im eigenen Interesse strategisch zu nutzen – und zwar ziemlich genau seit dem Eintritt ihres Vertreters Herrmann Josef Abs in den Aufsichtsrat im Jahre 1952.

Noch Anfang der 1950er Jahre waren Oetgers Anteile nach dessen Ausstieg an Flick durchgereicht worden, vermutlich ein Deal Friedrichs, der aber von der Deutschen Bank zumindest nicht torpediert wurde. Als Flick seinerseits zehn Jahre später ausstieg, war die Bank vorsichtiger: Die Aktien gingen nun an die Münchener Rück. Und wiederum zehn Jahre später gingen auch die frei gewordenen Firestone-Aktien diesen Weg.

Diese Verkäufe geschahen mit einem gewichtigen Hintersinn. Abs wollte nicht ein weiteres Mal einen komplizierten Großaktionär einbinden, der unberechenbar auch störende Eigeninteressen vertrat. Die Münchener Rück, Teil der Allianz-Gruppe, war ein ruhiger institutioneller Anleger mit überwiegend Renditeinteressen. Das zum einen. Zum anderen bastelte die Deutsche Bank diesen Anleger im Laufe der Jahre mit sich selbst und dem weiteren „befreundeten“ Anleger Bayer zur „Corona-Holding“ zusammen, in der die Deutsche Bank das exekutive industriepolitische Mandat wahrnahm. Damit verfügte die Deutschen Bank über eine Mehrheit von schließlich rund 60%. Abs war schon 1961 Vorsitzender des Aufsichtsrats geworden.

Der Witz bei der Corona-Holding: Sie hielt zugleich jene bedeutende Beteiligung an Continental, die von der Opel-Familie veräußert worden war. Damit war wieder Phantasie freigeworden, die schon in der ersten Jahrhunderthälfte erwogene Conti-Phoenix Fusion zu betreiben, zumal der Reifenmarkt nun gerade energisch Konsolidierungen verlangte.

Das Phoenix-Management nach Friedrich bevorzugte dagegen Ende der 1960er Jahre einen harten Schnitt bei der diversifizierten Produktpalette bei Konsumartikeln, einen moderaten Rückzug vom Reifen-Massengeschäft, Investitionen für die Produktion hochwertiger Stahlgürtelreifen und entschiedene Diversifizierung bei Spezialgummis, vor allem als Zulieferer für die Rüstung und als Spezialist für Schalldämmung in der Verkehrstechnik. Für Abs und die Deutsche Bank war dieses Karo zu klein: Die Banker wollten die Chance einer Zusammenführung mit der Conti, also Synergien in Hülle und Fülle und im Ergebnis die Entstehung eines Global Player in der Reifenliga Michelins und Goodyears, nicht verzetteln. Die Münchener Rück versprach sich Rationalisierungen und in der Folge besser gesicherte Renditen. Bayer zielte auf einen mengenstarken Abnehmer für seine synthetische Kautschuk-Produktion.

Abs blieb daher noch einige weitere Jahre als Vorsitzender im Aufsichtsrat. Firestone, deren Interessen im geplanten Fusionsspiel nicht recht passten, hatte er bereits zum Ende des Jahres 1970 aus dem Gesellschafterkreis hinausverhandelt. Ihre Anteile stärkten die Corona als Treiberin des Fusionsprozesses.[42] Jedoch schürten seine Bankkollegen, vor allem der umtriebige Alfred Herrhausen, durch unbedachtes Handeln Vorbehalte und Animositäten bei der Schultze-Gruppe und dem Phoenix-Vorstand. Später kamen Querelen bei den Unternehmensbewertungen hinzu, insbesondere die Hannoveraner fühlten ihr Ertragspotential unterschätzt. Bei anhaltender Reifenkrise konnten die strittigen Punkte nicht ausgeräumt werden. Die Fusion platzte im Juni 1972, Phoenix-Vorstandsvorsitzender Werner Kolb, seit 1966 im Amt, der nach den Vorstellungen der Deutschbanker Chef des fusionierten Unternehmens hätte werden sollen, wechselte verärgert in den Vorstand der Flickschen Buderus-Werke. Sein Nachfolger wurde Peter Weinlig, ein Eigengewächs der Phoenix. Er war durch seine Familiengeschichte und sein Eigentum überdies eng mit der Harburger Industriegeschichte verwoben (Fa. Steinicke und Weinlig, Limonaden, gegr. 1856). Das kleine Karo der Harburger bestimmte nun die Geschicke der Phoenix bis zu ihrem Niedergang.[43]

 

Diktat des Shareholder Value: Nische und Niedergang

Mitte der 1970er Jahre befand sich Phoenix, wie vorher bereits Conti, in einer umfassenden Ertragsmisere. Auch von der Kapitalseite kamen negative Signale. Die Schultze-Gruppe minderte ihren Anteil auf 18 %, die Deutsche Bank wollte die freiwerdenden Aktien nicht übernehmen und streute sie über die Börse. Der Aktienkurs ging daraufhin stark zurück.[44] Abs verließ den Aufsichtsrat 1976.

Einen letzten Fusions-Versuch startete die Corona-Gruppe unter Führung Herrhausens im September 1977. Diesmal sollte es der Phoenix an den Kragen gehen, in Rede stand die Schließung des Harburger Stammwerks mit 5000 Arbeitsplätzen. Weinlig mobilisierte den Widerstand von örtlichen Gewerkschaftern, des SPD-Bürgermeisters Klose und des Harburger SPD-Bundestagsabgeordneten Herbert Wehner. Der Versuch der Fusion scheiterte darauf schon im Ansatz.[45]

Die Lobby des Harburger Vorstands war stark genug gewesen, die Fusion auszubremsen. Aber sie war rein politisch, und rein defensiv: Ihr Kampfruf war der Arbeitsplatzerhalt. Für das Hereinholen von Geschäften taugte sie nichts. Diese Aufgabe wurde nun ausschließlich zum sauren Brot des Vorstands.

Die Großaktionäre der Corona-Gruppe begannen Ende der 1970er Jahre, ihre Beteiligungen stetig abzubauen. Phoenix wurde allmählich zu einem vorstandsdominierten Unternehmen in breitem Streubesitz und erhielt von der Kapitalseite keine strategischen Impulse mehr. Im Gegenzug wurde abstrakte Orientierung an möglichst hoher Kapitalrendite zum zentralen Motiv des Vorstands. Er führte die Phoenix nun aus dem Reifengeschäft heraus, das „Autogeschäft“ reduzierte sich auf die Rolle des Zulieferers. Daneben gewann die Herstellung von Spezialgummi für industrielle Anwendungen an Bedeutung. Als nach der Wende 1989 Währungsprobleme und neue Wettbewerber auf die Gewinne drückten, wurde diese Strategie ein weiteres Mal zugespitzt und in beiden Märkten nur noch Engagements beibehalten bzw. neu akquiriert, bei denen Markt- oder Kostenführerschaft gesichert waren.[46]

Diese Vorgehensweise machte Phoenix schließlich zu einem stark fragmentierten Gebilde, das in der Summe keine Marktmacht hatte, keine Allianzen mehr bilden konnte und keinerlei politischen Einfluss mehr besaß – ihn vielleicht auch nicht mehr benötigte. Allerdings bot sie sich in dieser Gestalt für feindliche Übernahmen und Ausverkäufe geradezu an. Dazu kam es – nach zahlreichen Teilverkäufen in den Vorjahren und bei nur noch müder Aufregung der Lokalpolitik – im Jahre 2004, als sich Conti die Reste der Phoenix in toto und endgültig einverleiben konnte.

 

Resümee

Wie könnte ein Resümee lauten? Zum ersten: Das politische Interesse der Industrie erstreckt sich grundsätzlich auf mehrere Felder, deren Hierarchie in der historischen Entwicklung wechselt: Zunächst geht es um geeignete, von der Standortkommune zu schaffende Infrastruktur, dann um öffentliche Aufträge, um branchenbezogene staatliche Wohltaten (Steuern, Zölle, Investitionsförderung etc.), schließlich um die allgemeine Gestaltung des Ordnungsrahmens für nationale und globale Märkte und für das Kräfteverhältnis zwischen Kapital und Arbeit. Zum zweiten: Die politische Vertretung der industriellen Interessen geht in bestimmten Phasen des Kapitalismus von unterschiedlichen Instanzen aus. Zunächst, von der Hochindustrialisierung ab 1871 bis zur Weltwirtschaftskrise Anfang der 1930er Jahre, überwiegend von den Industrie- und Handelskammern und den großen Universalbanken.[47] Danach vermehrt von einzelnen großen Industriebetrieben, weil sie zeitweilig eine optimale Kombination von politischen Netzwerken, strategisch kompetenten Persönlichkeiten und finanziellen Ressourcen garantierten. Diese Fähigkeiten waren eng mit der absoluten Größe der Betriebe (Zahl der Mitarbeiter) und der Tiefe ihrer Wertschöpfungskette (idealerweise vom Import/ der Förderung der Rohstoffe bis zum Endkundenprodukt) verknüpft. Zum dritten: Die politische Potenz des industriellen Einzelbetriebs schwand, als sich Märkte nationalisierten/ internationalisierten, Nischencharakter annahmen und sich die Lobbyfunktion von wachsenden Parlaments-, Partei- und Verbandsapparaten professionalisierte.

Die Blütezeit der "politischen Fabrik" lag in den Jahren zwischen 1933 und 1970. Heute sind nur noch die großen Dax-Konzerne als politische Einzelakteure von echter Bedeutung. Viele ehedem bedeutende politische Betriebe, wie eben die Phoenix oder etwa die Papierwerke Waldhof-Mannheim (die immerhin zu den Gründern der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zählten),[48] wurden in der Folgezeit belanglos.

 

Anmerkungen

[1] Erker 2005, S. 498 ff.

[2] Berghahn 1993, S. 98 ff.

[3] Berghahn 1993, S. 144 ff.

[4] Zum Gesetz für Sicherungs- und Überleitungsmaßnahmen auf einzelnen Gebieten der gewerblichen Wirtschaft vom 9. März 1951 (BGBl. I 163) vgl. 94. Kabinettssitzung am 5. Sept. 1950 TOP 3 (Kabinettsprotokolle 1950, S. 673 f.). Vgl. 2. Ausschusssitzung am 2. Mai 1951 TOP 1 (Bundesstelle für den Warenverkehr). Zum Gesetz zur Errichtung einer Bundesstelle für den Warenverkehr im Bereich der gewerblichen Wirtschaft vom 29. März 1951 (BGBl. I 216) vgl. 48. Kabinettssitzung am 24. Febr. 1950 TOP 4 (Kabinettsprotokolle 1950, S. 221). Vgl. Berghahn 1993, S. 134 – 165.

[5] Die Zeit v. 4.10.1951.

[6] Berghahn 1993, S. 118 ff.

[7] Nützenadel, Alexander: Die Debatte über den Bundeswirtschaftsrat in den fünfziger Jahren, in: Vierteljahreshefte für Zeitgeschichte 2/ 2003, S. 229 – 262.

[8] Berghahn 1993, S. 220, 230.

[9] Berghahn 1993, S. 161-191.

[10] Zeit v. 4.6.1954. Berghahn 1993, S. 184.

[11] Berghahn 1993, S. 161 – 191.

[12] Zeit v. 18.1.1951.

[13] Berghahn 1993, S. 192 ff., 214 ff. Vgl. auch Gall, Lothar: Der Bankier. Hermann Josef Abs, München 2004, S. 243 f.

[14] Berghahn 1993, S. 197.

[15] Erker 2005, S. 522.

[16] Berghahn 1993, S. 168, 239.

[17] Vgl. Berghahn 1993, S. 227 f.

[18] Sauer, Thomas: Westorientierung im deutschen Protestantismus? Vorstellung und Tätigkeit des Kronberger Kreises, München 1999, S. 248; ders.: Der Kronberger Kreis: Christlich-konservative Positionen in der Bundesrepublik Deutschland, in: The American Impact on Western Europe: Americanization and Westernization in Transatlantic Perspective, 1999, S. 15 ff. (http://webdoc.sub.gwdg.de/ebook/p/2005/ghi_12/www.ghi-dc.org/conpotweb/westernpapers/sauer.pdf, 26.6.2015). Friedrich frühzeitig vom „Abschuss“ Agartz` durch eine rechtssozialdemokratische Intrige informiert zu haben, gehört zu den vielen Schmutzeleien des Harburg-Hamburger SPD-Politikers Walter Dudek; vgl. Berghahn 1993, S. 238.

[19] Zeit v. 18.10.1951.

[20] Zeit v. 18.12.1952.

[21] Berghahn 1993, S. 245 f., 283.

[22] Ebda., S.253 f., 261.

[23] Dahlgrün verkehrte in seiner Ministerzeit eng mit dem hohen NSDAP-Funktionär, Großwildjäger und Rüstungsfabrikanten Fritz Kiehn und dem NS-Propagandisten und FDP-MdB Siegfried Zoglmann (sie teilten sich eine Jagdpacht in Tirol) sowie dem Rüstungsfabrikanten und Großwildjäger Herbert T. Schaurte; Berghoff, Hartmut/ Rauh, Cornelia: The Respectable Career of Fritz K., S. 262; Di Benedetto/ Schuppenhausen/ Tauch/ Tiefenbacher: Skandale um Werner T. Schaurte, o.J., in: http://www.karl-heinz-burghartz.de/assets/2-der-wettbewerb.pdf, 15.6.2015.

[24] Neues Deutschland v. 20.1.1966.

[25] Spiegel v. 22.11.1961; Zeit v. 28.12.1962, Spiegel v. 27.2.1963.

[26] Berghahn 1993, S. 288 ff.

[27] Berghahn, Industriegesellschaft und Kulturtransfer. Die deutsch-amerikanischen Beziehungen im 20. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 170 ff.

[28] Zeit v. 18.5.1950.19.6.1952.

[29] Zeit v. 13.8.1953, 26.5.1955.

[30] Berghahn 1993, S. 221 f.

[31] Ebenda, S. 225. Die SED-Zeitung "Neues Deutschland" erwähnte am 27.1.1961 anlässlich der Auschwitz-Prozesse Ambros' Mitgliedschaft im AR der Galalith.

[32] Vgl. Spiegel v. 18.12.1957.

[33] Zeit v. 13.11.1958.

[34] Zeit v. 18.6.1953; 12.8.1954.

[35] Berghahn 1993, S. 326 ff.

[36] Stokes, Raymond G.: Opting for Oil: The Political Economy of Technological Change in the West German Chemikal Industries 1945 – 1961, Cambridge 1994, S. 201-207; Erker 2005, S. 510 ff., S. 530.

[37] Priemel, Kim Christian: Industrieunternehmen, Strukturwandel und Rezession. Die Krise des Flick-Konzerns in den siebziger Jahren, in: Vierteljahreshefte für Zeitgeschichte 1/ 2009; S. 5 ff.

[38] Ebda., S. 10. Vgl. Zeit v. 26.7.1961.

[39] Zeit v. 13.11.1958; 26.7.1961.

[40] Zeit v. 19.8.1966, 14.7.1967, 24.1.1969, 20.6.1969.

[41] Zeit v. 17.7.1970. Vgl. Erker 2005, S. 530.

[42] Spiegel v. 20.12.1970. Vgl. Zeit v. 5.6.1970.

[43] Zeit v. 30.6.1972; Spiegel v. 26.2.1973; vgl. FAZ v. 15.2.1989, 16.2.1989; Gall 2004, S. 345 ff.

[44] Zeit v. 19.7.1974.

[45] Spiegel v. 26.9.1977; Zeit v. 7.10.1977.

[46] Phoenix: Geschäftsbericht 1994.

[47] Vgl. Gotthardt, Christian: Industrialisierung, bürgerliche Politik und proletarische Autonomie, Bonn 1992, S. 115 ff.

[48] Pfeiffer, Hermannus (Hrsg.): Die FAZ. Nachforschungen über ein Zentralorgan, Köln 1991, S. 35 ff.

 

Bildnachweis

(1) Berghahn 1993

(2) Samhaber/ Friedrich 1956

(3) Harburger Jahrbuch 1955

(4) Harburger Jahrbuch 1956

(5) Berghahn 1993

(6) http://kulturerbe.niedersachsen.de/viewer/objekt/isil_DE-MUS-163517_opal_niedlaha_histfo_4922/1/LOG_0000/, 4..7.2015

(7) http://www.historic-documents.de/sammlung/bundesminister/dahlgrün-rolf/, 4.7.2015

(8) Berghahn 1993

(9) http://www.daimler.com/konzern/tradition/vorstandsvorsitzende/koenecke.html, 8.7.2015

 

 

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